在激烈的市場競爭中，每一個企業都可能遭遇意想不到的危機事件，而這些危機事件一旦被媒介廣泛報道就可能招來滅頂之災。比如曾經風光一時的三株集團，就是在一則“八瓶三株口服液喝死一條老漢”的爆炸性新聞打擊下，由于應對不當而煙消云散；名噪一時的巨人集團，也被媒介揭出“資金鏈斷裂”的打擊下而轟然倒塌……　　
 

　　企業發生危機事件能否將影響控制在合理范圍內，從而避免毀滅性打擊？答案是肯定的。因從信息擴散講，一件突發事件要轉化成危機事件，需要經過信息傳播、沖突演變直至危機產生3個階段。因此，如果在危機事件產生后，立即采取有針對性的控制手段和化解措施，通過媒介傳達正面信息，就可以將負面影響降到最低。　　
 

　　第一，成立快速反應小組。現代企業，尤其是知名企業和上市公司，由于時刻被顧客、競爭對手、商業合作伙伴、政府監管部門、媒介等各層面關注，要避免危機事件處理不當引起軒然大波，發生突發事件后，一定要迅速啟動危機啟警機制，對容易引發企業危機的信息進行收集、分析、研究和判斷。特別是要研究媒介和社會輿論對事件的關注點，以便及時準確地做出預測和判斷，然后采取針對性措施，將危機事件擴散控制在萌芽階段。　　
 

　　2004年11月30日，創維傳出“侵吞資金”案，晚上高層就召開了緊急會議，1日早上發布申明：公司一切活動正常，并告訴媒體，下午將有召開新聞發布會會。5點發布會正常召開，包括家電連鎖巨頭、商業銀行等合作代表悉數到場發表聲明給予支持。次日的消息和預料中的一樣，大部分都是利好，整個事件有了轉機。這次危機公關的最成功之處是，針對危機采取了果斷而明智的手段，不給媒體太多自用發揮的空間，先把對自己有利的信息塞給媒體，為自己贏得了主動權。　　
 

　　第二，做足“誠意”功夫。危機無法消滅，但可以控制。當危機不可避免發生后，面對媒介曝光，企業應在第一時間澄清事實真相，主動檢討自己的不足，承擔責任。這樣就有可能將事件的不利影響降低至最小程度，甚至將危機事件演化為樹立企業形象、贏得消費者的一次契機。因為社會公眾來講，誠信是經營者對消費者、對社會的一種擔保，對所提供的產品或者服務的質量、價格、安全、衛生、劑量等等的承諾。如果企業的產品、服務出了問題，就一定要保證及時給予解決。遺憾的是，即使一些知名品牌在被曝出產品質量問題后，不是主動挽回自己在消費者心目中的受損形象，而是或保持沉默，或者發表語焉不詳的“聲明”，千方百計地推諉責任。典型例子如寶潔-SKII事件、肯德基發現蘇丹紅，金龍魚冒用免檢標識，光明回爐變質奶等等。　　
 

　　第三，丟卒保車。很多企業的危機不是由于產品、經營上出問題造成的，而是由于企業內部涉嫌貪污受賄、違法違規等原因造成的。對此類事件，如果犯罪者是老板以外的人員，應當機立斷 “大義滅親”，對媒介表明絕不姑息養奸的立場。如果出事的是老板（所有者或控制者）本人，而且罪名已經無法洗清，著眼于保全企業，讓個人主動承擔責任，平息輿論，是上上之策。如果聽不進言論，一味固執已見否認、心存妄想，只會引發更大的輿論危機，落個個人、企業兩敗俱傷、一無所有的下場。后者，格林柯爾就是前車之鑒。　　
 

　　第四，爭取媒介主管部門的支持。企業，尤其是大型企業突發惡性事件，鑒于企業倒閉會影響稅收、就業、社會穩定等，當地政府一般不會坐視不管。因此，在事態沒有大面積擴散前，通過向政府宣傳部門公關，請他們通知媒介不趁機炒作是非常必要的。因為在當前的社會環境里，由于特殊的國情，媒介可以不聽企業的話，但不可能不聽政府的話，企業請政府向媒介施壓，比企業對媒介公關，效果要好得多。　　
 

　　第五，制造由頭，轉移視線。不管什么性質的危機事件，要媒介和輿論保持100%的客觀是不現實的。如果一些媒介已經進行了負面報道，就要考慮如何沖淡危機本身的主題，轉移公眾的視線。這個時候，如果進行反駁或辯解，只會惹火上身，引起更大的負面報道。明智的做法是，通過制造傳播由頭如企業實施新戰略、獲得新項目等等開展大規模的傳播活動，要讓公眾尤其是企業的經銷商、供應商、銀行等商業合作伙伴認識到，企業經營總體上是健康的，只是局部出現了一些問題，它們影響不了大局，從而避免由于市場信心受損導致企業突然休克或死亡。　　
 

　　第六，建立一對一的溝通渠道。這是老生常談，但不得不談。一般情況下，企業出現了危機，不僅外部的人關注，內部員工也非常關注。但是，由于信息不對稱，并不是每一個人都對危機的真相、危機處理措施等等非常了解，這就需要統一口徑，避免謠言、傳言滿天飛。通常的辦法是，企業應該指定危機公關小組中的負責人作為惟一的新聞發言人，來負責回答媒介和輿論的各種疑問。